Максим, спасибо огромное за программу!) и отдельное спасибо Байраму) Приятно слушать образованных людей. У меня у самого небольшой онлайн бизнес - микро)
С точки зрения разработчика создание "буфера" может значить фактически расширение его первоначальной оценки, что может вызывать увеличение времени решения задачи.
Так же постоянное увеличение оценки под риски, позволяет разработчику ошибатся и может привести к несерьезному отношению к этому процессу. "За меня проверят, добавят". Что в свою очередь может привести к затягиванию сроков, превышению бюджетов и так далее.
Так же разработчик может перенять опыт закладывания "рисков", и тогда может создаваться двойной буфер, как со стороны разработчика так и со стороны руководства. Что тоже плохо.
Таким образом механизм "оценка-решение" расшатывается и возможен такой сценарий что он приходит в непригодность.
С другой стороны этот процесс естественен для многих компаний. Потому что правильную и точную оценку может дать только человек с достаточным опытом, а человек без оного может создать кучу проблем для компании занизив время на решение задачи.
Но опять же создание буфера руководством может расцениваться как недоверие к разработчику, особенно если он профессионал.
Саша, вы мыслите в правильном направлении и совершенно точно идентифицировали риски использования буфера. Скажите, а с точки зрения клиента (заказчика) чем это плохо?
Недавно возник запрос на подобного рода информацию. Получил. Интересная беседа, интересные советы.
Попробую хотя бы часть внедрить в своей команде. Хотя я не руководитель, пока только собираю информацию, чтобы в будущем возглавить свое дело. И тем не менее попробую рассказать о вашем опыте и примерах, советах, да в целом обо всем услышанном своим коллегам.
Спасибо.
Андрей, рад что понравилось - спасибо! и удачи Вам!
P.S. Даже если вы не руководитель формально, но есть тяга к такой информации, значит есть тяга к управлению, и вам определенно нужно выдвигаться в этом направлении!
>Б.Аннаков: Очень часто, когда мы получаем оценки от разработчиков, на всякий пожарный мы добавляем рисковый буфер: он сказал 3 дня, а я заложу 5. Мы делаем буфер на риск и непредвиденные обстоятельства. Это правильное управленческое решение. Кто сможет лучше всего дискредитировать этот подход? Кто назовет основные минусы такого подхода? К чему в итоге это может приводить? Кто рассмотрит ситуацию нестатично, а динамично и учтет взгляды всех других людей, то есть разработчика, клиента, управленца, спонсора, тестировщика и так далее. Кто сможет дискредитировать этот подход? Это было бы очень интересно.
Отвечаю на вопрос: — Такой буфер делает проект дороже в стоимости. — Не все работы требуют такого буфера. — Бездумное прибавление некого процента дополнительного времени не гарантирует сдерживание рисков. — Нужно отдавать отчёт в том, что разработчик не сделал работу за риск-менеджера, и не назвал сроки с буфером. — В плане для производства нужно устанавливать тот срок сдачи о котором договорились с разработчиком. При этом не называть ему истинной даты истинного дедлайна.
Подход плох тем, что в связи с его использованием возрастает цена и сроки реализации.
Полагаю, что если Заказчик не понимает особенности разработки, то подбирая подрядчика он скорей всего выберет более дешёвое предложение с коротким сроком исполнения.
То есть выберет того подрядчика, который не сдерживает риски. Что скорей всего обречёт проект на фиаско.
Большое спасибо Максиму и Байраму, очень интересный материал и очень доходчивое изложение. Порадовало, что моя привычка "совать всюду нос" (в профессиональном смысле) нашла научное обоснование :)
Отвечу на вопрос с разных точек зрения:
Разработчик - повод поотлынивать; повод рассчитать график работ с учетом запаса и в итоге не уложиться в него (закон подлости :); повод заниматься делом на 3 дня неделю; потеря опыта работы в условиях "дедлайн был вчера"
Клиента - он теряет время! А если таких разработчиков не один, а десять?!
У управленца наступает хаос - что-то сдали раньше дедлайна, что-то позже, сложнее распределять ресурсы.
Спонсор платит за неэффективно использованное время.
Тестировщик получит продукт последним и времени у него будет совсем мало.
Получается, что минусы в потере динамичности и эффективности. Как было сказано в программе, ограничения подталкивают творчество :) Но все же я не могу себе представить проект без такого запаса.
Увы, увы, подкаст с многообещающим названием и беседой на абсолютно иную тему...
Насколько я понял, Байрам управляет консультационным агентством, не занимается (и не занимался ранее) интернет-проектами, и в основном работает с оффлайном.
Одно только замечание о том, что интернет-проекты отличаются от оффлайновых только большей динамичностью, чего стоит!
Да, хотелось бы верить, что управление колхозом, розничным магазином, и веб-студией ничем не отличается, кроме динамизма, но увы - это не так.
Сергей, спасибо за критику! Чтобы сделать ее более конструктивной: какие вы видите различия между управлением Интернет проектами и управлением оффлайновыми проектами?
И по поводу моего опыта: в предыдущем я работал в компании VDI, которая позже была приобретена компанией EPAM Systems: там я управлял проектами разработки ПО как в Интернет сфере (например, hireright.com), так и оффлайн (внедрение SAP, например). И именно потому что я управлял разными проектами (оффлайн и онлайн) я считаю, что различий мало... Повторюсь, это мое личное мнение, основанное на собственном опыте.
Если назвать подкаст "Управление в сфере ИТ", вопросов не возникло бы :-)
Интернет-проект это обычно маленькая команда, очень разные компетенции людей в проекте (дизайн, кодинг, контент, администрирование серверов), сжатые сроки выполнения.
Оффлайн-проект это вообще может быть что угодно: управление группой спецназовцев при ликвидвации террористов, это ведь оффлайн, верно? Надо как минимум специализировать - оффлайн-проекты разработки ПО.
Сергей, вы наверное, не очень внимательно послушали подкаст.
Предлагаю вашему вниманию информацию о профессиональней деятельности Байрама, прозвучавшую в подкасте:
"Байрам Аннаков.
Родился 12 мая 1983 года в Ашхабаде. Выпускник Международной экономической школы, расположенной в столице Туркменистана.
В 2006 году окончил факультет инженерного бизнеса и менеджмента МГТУ им. Баумана, параллельно завершив обучение в магистратуре экономического факультета МГУ.
С апреля 2002-го на протяжении года работал сервис-менеджером фирмы «Масан бизнес-консалтинг», где занимался внедрением решений корпорации 1C. Далее, в компании EPAM Systems, за период с ноября 2003 по декабрь 2008 года прошёл путь от разработчика программного обеспечения до руководителя проектов.
Начиная с января 2009 года — генеральный директор компании Empatika, профиль — оптимизация управления и внутрикорпоративных бизнес-процессов. Наряду с коммерческой деятельностью преподаёт в таких вузах, как МГУ, МГТУ им. Баумана, ГУ ВШЭ.
Сфера интересов — инновационные технологии и оригинальное использование человеческих знаний."
Как видите, наш эксперт - сначала практик, с успешным и большим для его юных лет опытом работы в онлайн и оффлайн проектах, а потом уже консультант. что вполне логично.
А расскажите, какие по вашему опыту, принципиальные различия в управлении командой людей в оффлайне и командой в интернет-проекте?
1) приемы, которые можно использовать в любой специфике. такие чисто менеджерские штучки, катализирующие коммуникацию
2) интересных подход к образованию и самообразованию, очень близкий мне. хотя, конечно, образование нельзя недооценивать с точки зрения влияния на нас, впрочем, как и любую среду, где мы живем и взаимодействуем с людьми
3) люблю слушать мужчин, которые искренне увлечены своим делом и чувствуется, что у них все получается. в этом смысле Рунетология - услада моих ушей
Ольга, спасибо! Такая развернутая обратная связь полезна для меня. А про влияние образования согласен, оно открывает и одновременно скрывает от нас ряд вещей.
Отвечая на вопрос. Сама постановка вопроса не совсем корректна. Буфер это производная неопределенности. Т.е. неопределенность решения задачи мы переводим в плоскость неопределенности по срокам, делаем вилку в большую сторону. Если ответить, выйдя из рамок вопроса. Необходимо осознанно накидывать буфер. Если это делать бездумно, не принципиально важно в какую сторону, то это приведет к ошибочному построению модели (в данном случае в части сроков). Чем отправная информация менее точна, тем управленческие решения менее эффективны.
Одна только тема меня насторожила. Полностью прослушать я себя заставил лишь раза с третьего, и то ввиду лишь отсутствия свежих выпусков SP SHOW.
Максим, что за тренинги личностного роста?! Это вообще откуда? И зачем? Дальше что? Законы преуспевания Дипака Чопры?! Секреты Кристофера Кови?
Дело в том, что меня эта нынешняя мода на тренерский бизнес весьма настораживает. Развелось куча шарлатанов, кои не могут (не хотят!) работать, но пытаются давать советы планетарного масштаба. Как бы такую работенку найти, где можно не работать, разъезжать по конференциям (пересказывая банальности из книг) и надувать щеки?
Теперь по содержимому. Поговорили два маститых "эффективных" менеджера и не разу не затронули самое сокровенное: Д-Е-Н-Ь-Г-И.
Боже ты мой, что за нелепость про управление удаленными сотрудниками? Или для вас неожиданность, что таковые нанимаются с одной целью — подешевле купить. Доходит до парадоксального: запад заказывает разработку в Москве чтобы банально сэкономить. Москва ищет удаленщиков в России, что бы заиметь побольше прибыли. А потом вылезает какой-то теоретик и рассуждает как бы подстегнуть работничка, что бы он норму перевыполнял! Простите, это уже из учебников древнего мира, о том, как управлять рабами.
Удаленный работник работает на вас от безысходности. И деньги, которые вы им платите, далеко не предел мечтаний, хватает лишь на то, что бы новую дырочку в ремне не протыкать. Перестаньте тешить себя иллюзиями.
Максим, не понравился мне именно этот выпуск: он кардинально выпадает из общего потока.
Байрам, смените имидж. Не верю я в то, что на фотографии успешный менеджер. Удачи. Все понимаю, всем нам приходиться играть свою роль.
Pavel L. Полную чушь про удалёнщиков сказали. В удалёнку можно вывести обычных офисных работников и получать они будут также как и офисные. Смысл их вывода не в этом друг мой))) Жаль что не поняли.
На счёт тренеров, если тренер практик. То я такие конференции поддерживаю, пускай их будет как можно больше, и в разных городах нашей страны. Считаю что им пока масштаба не хватает. Да и нормальная фотка у Байрама. Вы что хотели увидеть костюм за 50.000 евро. Это слишком пафосно.
Это когда речь идет об одном-двух ценных сотрудниках, выбивших себе право большую часть времени проводить дома. Но когда речь идет об командах, то цель здесь одна — экономия. Я презираю лицемерие.
Из недавнего — мне понравилось интервью с QSoft, размещенное на хабре. 100 рублей в час их максимальная цена для удаленщиков из России. Вот это нормальное освещение ситуации, без всяких бла-бла-бла.
Я должен объяснять простые вещи? В данном регионе будут платить среднюю зарплату конкретно этого региона. Ничего личного, это бизнес.
Павел, вас послушать, так получается, что компании подобные "Турбомилк" лицемеры? И такие проекты как Бэйскамп тоже для лицемеров, считающих копейку? Мне кажется, что с таким подходом вы останетесь далеко позади, как предсказывал Билл Гейтс.
31 января 7:02
Байрам,спасибо большое за интервью,слушал отрезками в течение 3-х дней,чтобы переварить всё,что вы сказали в аудио.
Очень полезная информация и много нового.)
Спасибо большое за подкаст! Особенно хотел послушать про MBA.
Кстати, по этой теме мне еще понравилась подборка интервью студентов MBA - mbastrategy.ru/pdf_interview_mba. Довольно толково тоже.
